不帮助员工成长的公司，永远无法增长

企业找到新的增量有多重要？我们来看一个案例。

“无法想象，上个月还在加班，这个月就被通知裁员”一名跨国企业的前研发人员对记者说道。

这名员工所在的企业早在1989年就进入中国，当时凭着一项很先进而国内非常稀缺的技术，日子过得非常滋润。它甚至可以要求购买服务的客户，在合同金额基础上多付20%的“费用”，客户们不敢不唯命是从。

它就是曾经排名全球第二的软件公司，在数据库和服务器领域毋庸置疑的领导者——甲骨文公司。

但是，就在2019年，甲骨文爆发了大裁员，900余人同时被裁。

根据人力资源统计，甲骨文此次被裁员工的平均年龄为37岁，这是一个被国家公职考试拒之门外的年龄，也是“职场中年危机”的年龄。

在这个年纪里，这些人发现自己不再被公司需要，内心一片茫然。

那么是什么原因导致一家这么赚钱的公司对老员工“痛下杀手”？

甲骨文大裁员的原因，源于“云计算技术”带来的破坏性变革。

甲骨文最初并没有意识到这种技术的威胁；但诸如阿里巴巴这样的大型客户，宁愿每年砸10亿，连续砸10年，也要和甲骨文“分手”。

2009年，阿里巴巴发布“阿里云”，随着云计算行业的发展，许多大企业选择将数据库迁移上云，等到甲骨文醒悟过来开始发力云计算，它在中国的市场份额已经被挤到10名之外。

覆巢之下，焉有完卵。

我们很难说在这种处境下，裁员是谁的错？

企业要么成长，要么走向衰亡，一旦企业停止增长，员工裁撤无可避免。

当一家企业没有即时发展第二条增长曲线，技术就会过时；

当一名员工没有发展第二条成长曲线，技能就会过时。

生命周期S曲线（起始期、成长期、成熟期、衰退期）

实际上，新陈代谢是市场环境高速变动的必然，除非找到新的增长曲线，否则没有谁能够幸免。

那么，对于难以预料的未来，企业老板和员工谁会更焦虑呢？

哈佛商学院的“未来工作管理项目”证实，当今世界各地的员工对学习发展的机会都无比重视。

他们在包括中国在内的11个国家进行了一项调查，从每一个国家收集了1000名雇员的问卷反馈。调查发现，对员工而言，学习发展的机会已成为仅次于工作本身，影响工作满意度的第二重要因素。

或许是出于“职场续航焦虑”，中国90后、00后世代热衷于发展副业，或者关注零工经济，甚至从高中大学就开始了创业。

他们已经自觉地开始发展第二曲线。

但是，中国的中小民营企业似乎对此缺乏应有的重视。

许多员工抱怨公司在公司没有成长空间，主要原因是企业缺乏系统的赋能培训机制。为什么中小企业不愿投入资源培养人才？

他们主要有两方面的顾虑；

第一，人才的能力上去了，可能会另谋高就；

第二，帮助人才培养新的能力可能会超出企业的雇佣能力。

所以，他们宁愿用“溢价”的方式挖角对手企业的人才，也不希望培养人才；可是一味地索取却不贡献，就陷入了人才争夺的“囚徒困境”。

实际上，这恰恰暴露了中小企业问题的实质，他们因为业务过于单一，导致内部缺乏让人才施展才能的舞台，因而在不确定性和复杂性“双高”的商业生态中，他们更容易被被淘汰。

客观地说，企业寻求新的增长曲线甚至比员工更加紧迫。

大多数企业还忽略了很重要的一点，

员工的核心诉求其实是撬动企业增长的关键杠杆。

自运行理论创始人戴天宇教授认为，要想让员工自动自发地实现企业目标，只有将员工的个人利益诉求和企业的目标捆绑在一起。

戴老师还指出，协调企业和员工的利益虽然是管理者主要任务之一，但是一般情况下，

管理者很难轻易找到企业和员工之间的共同诉求。

不过我们惊讶地发现，对第二条成长曲线渴望，或许可以成功将员工利益和企业利益捆绑在一起。

AT&T（美国电话电报公司）就是这么做的。

有一次，AT&T对其25万名员工进行了一次系统性审计，对员工当前的技能进行分类，并将其与公司在转型期和转型后所需的技能进行对比。

文章来源：《江汉石油职工大学学报》 网址: http://www.jhsyzgdxxb.cn/zonghexinwen/2021/0406/726.html