离职员工的境遇，透露着一家公司的格局

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：艾莉森·达赫尔（Alison M. Dachner）艾琳·马吕斯（Erin E. Makarius），译：牛文静，36氪经授权发布。

离职管理不仅是企业人才管理越来越必要的一个部分，还是创造长期价值的机会。前员工可能会再回来工作，或者在将来成为客户、供应商、在职员工的导师以及公司品牌大使。2019年People Path（之前名为Conenza）和康奈尔大学联合发布的一份报告表明，约1/3的企业前员工会以客户、合作伙伴或供应商的方式和之前的雇主保持联系，公司15%的新员工来自过去员工的推荐或返回的离职员工。

听上去有点反常，但优秀企业会持续关注离职问题，而不是将其看作独立事件。离职流程不仅是安排得当的离职面谈和工作职责的清楚交接。“尽早为离职打好基础很重要。”一家大型企业律所的合伙人告诉我们。

企业的确该在招聘时就启动离职计划。管理者应该告诉新人，公司希望所有人都能待到退休，但这并不现实，无论在职还是离开，公司都会提供资源帮助员工的职业发展。员工工作期间随时可以进行职涯讨论，管理者会告诉员工有时候需要到其他地方实现其目标。

对很多公司来说，这样的坦诚是个重大转变。有关职业发展的谈话往往由于公司对离职问题的警惕而被禁止。但员工不会看不到一个事实：除了少部分情况，“铁饭碗”时代已经结束。他们知道在职业生涯中自己很有可能会换几次工作。许多能力出色的高管在职业生涯中期都会爱上领英创始人之一里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所说的“服役期”任务，这种任务会事先规定任期以及企业对个人及组织成长的期待。

管理咨询公司和律所有所谓的“晋升或离职”文化，只有少数人能成为合伙人，因此这类企业尤为擅长让员工感到自身价值，同时也让多数人意识到自己有可能在某个时候离开公司去别处。很多此类公司都会和可能录用的求职者以及即将入职的员工分享离职计划，就像分享培训、职业发展和奖金制度一样。麦肯锡雇员加入公司后会立刻进入校友网络，而不是等到离开时。

管理者和下属讨论职业发展时，可以用具体的行动支持谈话内容。可以给员工分配挑战性的任务、增强经验，也可以帮助他们拓展人脉、介绍外部员工，或者在员工想离职时安排内部导师和教练作为联络人。一些公司会提供“加分技能”项目，帮助员工获得无论本公司还是其他公司的招聘经理都会更喜欢的新技能。例如，亚马逊职业选择项目会为员工提供某些领域的课程并支付学费。麦当劳的“机会拱门计划”帮助员工乃至其家人获得学位，提升英语技能，和顾问一起规划职业发展。

保留人才包括接受人才的离开，这种方式看似太前沿甚至有点理想化，但获益的不只是员工。预先准备离职计划，可以让管理者避免因员工意外离职而受到打击。企业可以搜集员工满意度和离职意向的数据，帮助人力资源做好预测。领导者也因此可以坦白自己对人员的需求和潜在离职率的预期，这样员工的离职才能友好收场。

尽管今天的人才市场流动性强，离职仍然是一件让人害怕的事情。能否友好分手，取决于公司的离职计划是否承认离职员工对公司的贡献，是否提供培训等资源辅助工作过渡，以及能否为新公司提供反馈。

在认可员工贡献方面，公司应该支持管理者举办欢送会或公开感谢离职员工。各公司文化不同，一些组织会做更多事情确保离职气氛积极友好。有人亲切地将退休员工描述为荣誉雇员，类似大学在杰出教职员工退休后授予他们的荣誉地位。苹果店铺员工离职时，所有人都会聚在一起鼓掌欢送。HubSpot波士顿以外的分公司，离职员工都会参加“毕业晚会”（当然我们仅推荐对主动离职的员工使用这种说法）。

文章来源：《江汉石油职工大学学报》 网址: http://www.jhsyzgdxxb.cn/zonghexinwen/2021/0415/749.html